前文讲述了CIO是什么意思，这里继续介绍下CTO是什么意思？CTO职位做什么的，介意结合阅读，便于理解。
一、CTO的职责与素质
1、职责：
我曾经画过一个CTO职责铁三角，我把图放上来吧，一图胜千言。
2、素质：
我个人这么年CTO职业生涯过来，我个人觉得有两大关键素质：
第一点：人脉信任和人脉领导力。人脉信任针对老板和CXO而言的，作为CTO，你需要取得老板的信任和大力支持，你能融入CXO这个群体圈子。人脉领导力，你需要能寻找、识别、吸引到强有力的各研发领军人，并还得让他们信服，铁心铁军跟你走，一路低谷高潮不离不弃。
第二点：洞察。洞察力是人的家庭出身、先天天分、后天学习交流思考的结果。对人性的洞察、对业务的洞察、对问题关键七寸和本质的洞察。只有洞察，才能在格局中找到自己恰当的位置；只有洞察，才能找到创新突破点；只有洞察，才能构建相对稳定的组织、体系和机制。
二、CTO职责之一：业务与产品
1、业务：
再厉害的技术，也得兑现到老百姓、消费者、客户CEO、你的老板的现实商业需求中。
所以，技术性很偏的，只能做技术总监，而不能担任CTO。
而且，只有你洞察了业务的现状结构、业务的未来变化可能方向，你才能选择适合的技术架构，你才能做到合适的满足现状以及应对未来变化的扩展与变更。
对于业务，CTO需要有三个境界：
第一个境界是熟悉业务，这里面的关键技巧是组织重现和业务流程重现；
第二个境界是洞察业务，一般抓住收入/成本/利润的结构变化趋势，就容易抓到本质的主干。为啥业务要那样决策，就是因为人是趋利避害的。不管是作为客户老板，还是作为你的老板，大家都是人，具备人性的贪婪、保护。商业模式和创新说出花来，只要反复质问一句：钱和利润从哪里来，什么结构，很多表面东西就立刻被扒光了，就露出了主干。所以啊，CTO要看公司财务报表和业务报表啊。不让看公司财务报表和业务报表的CTO，都是假CTO，不够CXO级，只是老板给按的一个虚幻title罢了。
第三个境界是增值业务。老板请你来、给你高薪、给你队伍，不是让你守住这个摊子，不是让你应对好业务方的需求。而是让你来给他挣更多的钱的。作为技术守住：准确、性能、安全、高效率交付、稳定交付的底线外，更要把眼光放到可直接变现的地方。
技术是最难变现的。现在好不容易有了云计算、大数据、支付。在过去，技术变现只能靠流量技术、网络营销推广技术。不过这样来看，技术直接变现的手段，好像还是不太多。所以，大家多多思考一下我所说的现成的几个技术直接变现的手段吧
2、产品：
得规划产品。这个产品范围涵盖应用产品，也涵盖技术产品（也包含平台，平台也算产品）。否则，就容易变成满足业务部门重大需求，一个个项目立项实现了。
业务部门的需求也得满足，但需要用产品体系来收纳，而不能让业务部门需求单独飘在外面。
CEO需要每季度举行CXO级战略务虚会，专门由公司近期现状、业界近期重大变化出发，务虚发散讨论接下来我们该做些什么变化和投入。每个CXO都要说出自己的想法和规划，然后大家一起讨论一起Share想法，大家互相碰撞互相融合，这样就互相知道每个人的想法、顾虑，这样在做业务规划产品规划的时候就能找到一些依据。省得各个CXO各自规划，一上战略讨论会，完，还得重新讨论重新规划，这战略会的时间节点就晚了。所以，很多公司的战略做的很匆忙，就是因为没有显性的定期的CXO级战略务虚会，光有战略执行检查回顾会了。
三、CTO职责之二：前沿与平台
1、前沿：
这里的前沿和平台，均包含业务应用和技术俩大类。
想做到，首先得有专门的组织和机制，否则每个人都在兼顾眼前和未来，平时打仗就乱套了。
前沿，可以招聘研究员，可以和业界顶级研发中心、顶级高校合作，可以投资并购。
需要把前沿的试点成功项目，在生产平台上落地；新的平台版本出来，需要在新的平台上长出应用新特性的应用；新的应用还需要推广，让内部所有人都相信新平台是放心的，可以大规模普及使用了。这三个阶段的转化，都很难。我们往往看到很多创新、很多探索，最后都做了个试点或原型，就不了了之了，死在了内部。
这需要有专门的组织来把这三个阶段竭力的串联推动整合、层层转化、树立榜样、普及应用，让费了很贵的人、很大的精力投入做出来的成果，能够很好的落地并普及应用，这样才能产生巨大的威力。
2、平台
CTO要有IT平台的概念。不要针对一事一事，不管是大事还是小事，不要事。要建造IT平台。
一层层：从基础设施、IaaS、PaaS、SaaS来建造
一道道：按照关键业务价值链条流程来梳理，一道关键链条环节就有一个平台。
在平台上再去百花齐放。业务创新永远都有永远都在变，但平台，是持续投入并可见的。
你看，我把前沿和平台放在一起，这是一脉相承的。需要连贯在一起来统一思考。
四、CTO职责之三：人才与创新
1、人才：
永远最重要的先是CTO直管的几个VP领军人，这几个人得花大苦功去寻找、识别、吸引、沟通引导影响、绑定。
再由他们来发展总监，以及专家人、资深工程师这一级专业人。
另外，要在校招上卡严格，多在精品学校和精品学生上吸引，少期望招聘进来好好培训、指导、检查、日常持续学习、赛马。进来就是放水。在软件业，人不够用的意思，往往是人的出错率高、出活率低。
我还是那句话：高人是不可复制的，高人是不可培养的，高人是自我成长的，高人永远是数量稀缺的。
2、创新：
大的创新硬的创新，一定是高级人攻坚人，在战略的坚持下和资源投入下进行的。
但也需要日常设置创新机会，让潜力鸟能够浮出水面。否则在大仗面前，平常人都会为了保证大仗胜率大，所以往往安排最可靠的方案、最严密的风控、最可靠的人，这样潜力鸟就不容易找到机会来表现和上位。
我不建议设立创新奖金。因为想脱颖而出、一定要赢的潜力鸟，一定不是为着奖金而来的。不Care眼前利的人，是最可怕的，因为他一定有更大的企图。
但一定需要设立创新奖，而且设置还要有细分。这是为了引导我们往哪个重点方向去前进。
所以说，创新活动的目的不是为了创新增值，不是为了攻坚解决关键问题，而是为了让潜力鸟浮出水面。归根到底，还是人。
所以你看，我把人才和创新放在一起，这是有背后深意的。